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Subject: 音频访谈速记实录（4月6号）
主持人KITTY：各位网友大家好！现在是14点45分，今天我们提前进入本次话题。很高兴今天大家参与这个平台，也非常感谢大家百忙之中来到这里。我们今天的主题是职业经理人的提升，根据中国职业经理人研究报告会表明，8－10年，中国职业经理人会形成一个成熟的社会阶层。我们今天很荣幸的邀请到江广营老师给大家一起交流。江广营老师是著名的实战派专家，江老师在金字塔结构底部有一个很扎实的基础——就是将理论赋予实践的执行功力。下面有请江老师。
江广营：大家好，非常高兴与大家交流职业经理人能力的话题，有关职业经理人的话题可能很多，今天只有一个小时的时间，交流有限。职业经理人应该具备什么样的能力？有知识就是有能力吗？肯定不是。我们就带着这样的问题进入今天的交流。
我们开始职业经理人能力的定义。
中国职业经理人的能力要求有很多说法，今天我们列举一些大师所说的观点，与大家做一个简单的沟通。现代管理学之父德鲁克先生说，管理能力不在于“知”而在于“行”，验证不在于逻辑而在于效果。也就是说知识创造价值的过程中显示出来的能力，这种能力不等于知识。
举一个例子，北京有一所著名的大学，开设了很多MBA课程班，培养出了很多的学员，在这个行业做了很多年。但是，最后企业家给予这些学生的定义是什么呢？在企业家眼里，这些学生是 “臭虫”和“跳虫”。为什么？
在企业里，很多拿了MBA学位甚至还是著名大学的，但是缺乏实战能力，做事时不能做，不能用，浮躁，然后跳槽。所以，现在实战课程非常受欢迎，实际上这是一个能力课程。什么叫实战？就是将知识运用于实践的能力，向实践学习，在实践中创造价值的能力。
今天我们尽量少讲一些理论多讲一些案例。我给大家讲两个案例，通过这两个案例了解，知识是怎么运用于实践的？我们先讲一个哈佛的小案例，这个案例在中国企业中80％的经理人犯过这样的错误。我们分析一下。
案例：有一个经理出去跟客户谈判，结果没有成功，一肚子火回来了。回来后，这位经理写了一封信，这封信内容言词有点过激，然后对秘书说：“你打出来帮我寄给客户”。
秘书拿着这封信走了，可是经理等了20多天这个客户仍然没有回信。经理终于忍不住了，又写了一封信，再次说明了自己的意图，但这时言辞已经有些委婉、道歉的意思了。经理写完以后叫来秘书说：“把这封信打出来寄到上次那个客户那里去”。秘书拿着信说：“经理这封信不用寄了，上次那封信我就没寄，所以这封信也不用寄了”。秘书很骄傲的微笑着跟经理说，经理一听就火了。
经理说：“你你你……上次就没寄？你赶快到财务上多领一个月的工资走人”！秘书感觉非常委屈，就投诉给自己的上级老总。他上级老总该怎么处理呢？
这就是我们的第一个案例，要互动，请学员们将自己对这个案例的评价写在看板上，你给这个经理打多少分？给秘书打多少分？假如你是秘书你该怎么做？假如你是经理你该怎么做？请大家参与互动，打分。
秘书20分、经理60分这是小那先生的，老杜给经理30分、秘书60分。为什么？各自发表自己的理由？我们大家都看得到这个看板。经理65分？为什么给他打这么多分呢？
我们来互动这个案例，经理应该怎样行使他的管理职能?我给秘书打0分，给经理也打0分。这个案例在哈佛叫做“0分经理与0分秘书”。
我们现在看秘书犯了哪些错误？秘书第一封信没有发，第二封信又不发，这种情况下，经理会怎么理解呢？这个秘书有什么资格替经理做决策呢？请大家记住，不作为也是一种作为，越权作为，她的职责是服从。如果说经理做错了，还要服从吗？那她应该沟通，在执行中理解，因为经理人这样做可能有他的某种想法，有一种鲜明的战术，战术需要这样做的话，她是应该积极配合的。
第二，这个秘书缺乏责任心？为什么？她有责任心的话她能不作为吗？为什么跟客户高调呢？客户是我们的衣食父母，不沟通调子显得更高。再看她的协作精神，经理犯错误的时候她在一旁不作为，没有一点协作，没有团队精神。这个秘书有很大错误。什么原因造成秘书犯错误呢？我们看秘书应该服从谁？应该怎么做？应知、应会、应做的东西，她没有认知，这说明这个秘书是不合格的。
第一，这个秘书应知、应会、应做没有做到，第二，没有责任心，第三，没有团队意识。那么是什么原因造成的呢？大家说是人事部招错人了。现代企业里应知、应会、应做三项合格的人只有3％，其中包括很多主管。这个测试是一家大的人力资源研究公司对237家企业进行研究发现的。很多员工连基本能力都没有，基本知识都没有，应知、应会、应做的问题都会犯错误，原因是我们入职培训不严肃，不认真。有人说培训成本太高，不培训成本更高，因为他们会犯错误，以错误为代价的成本那就更高了。
这是对秘书的分析。反过来看经理为什么打0分呢？第一，他连自己都管理不了，怎么管理别人？为什么说管理不了自己呢？他连自己的情绪都没管理好，情绪的作用是什么呢？大家想想，你只要想犯错误就动情绪吧，因为情绪最容易使人犯错误。经理人的工作是靠理性思维的，一旦动了情绪之后，理性思维肯定不正常了。这个经理把情绪带入工作中，这样他是做不好的。
第二，大家知道“孙子兵法”里面有一句话：兵随将转，也就是说好的将军下面没有不可用的士兵，也就是说一个好的主管，一个好的经理，他的主要职责是带队伍。还有一句比较著名的话，大家也能记得，是这样说的：“员工素质低不是主管的责任，员工的素质不能得到提升一定是主管的责任”，也就是说主管有带队伍的义务和要求。
第三，他基本的管理没有做到位，为什么？他不会布置任务。什么叫不会布置任务呢？他没有把这个任务的目的告诉自己的下属，结果下属按照自己的愿望做了，没有按照他的愿望做，那麻烦了。在布置任务的过程中，他不知道任务的控制，20多天了他也没有问问秘书这封信发了以后有没有回信，一直没有问。人有一个特点，认为犯错误是正常的，我们大家一定要控制错误的发生，比如布置任务的时候我们要有一个复命制，或者是要有追踪。什么叫追踪呢？布置完了任务以后，第二天询问一下这个事情做的如何？让他报告，这是管理的基本问题。
这就可以看出经理自己管理没有做好，不会带队伍，不会布置工作，基本管理他还没有做到位，所以说，一般人管理企业的时候往往要注意基本的能力，政务管理是一种能力，带队伍是一种能力，布置工作、推进工作、管理工作的进程，这是最基本的能力体现。我们看大学里的教材有没有这类问题呢？教材里讲没讲这些东西？这是在中国企业里我们经理人存在的几个基本问题。
第一，缺少基本的管理知识；第二，缺少基本的管理技能；第三，缺少基本管理知识的掌握；第四，将基本的管理知识用于基础管理这方面，知易行难，做不下去。
就是说，我们很多人好高骛远。根据我的调研发现，我们中国职业经理人学的东西太不扎实，一些基本课程不重视，实际上职业经理人对课程要求不高，基本功掌握扎实就可以了。我们给优势企业如GE、惠普、海尔、松下、西门子、飞利浦都讲过课，我发现他们的管理并不是非常高深、复杂的，基本都是做基本功管理，都在下工夫做好基础管理。
基本能力问题就是职业经理关键环节问题，我们的中层队伍，比如监督者、管理者、领导者这三个阶层在基础管理方面存在的问题太大了。我们的企业在竞争中归根到底是人的竞争，再具体点讲是经理人的竞争，经理人的竞争不是什么高深知识的竞争，而是基本功的竞争。我们基本功和外资企业有什么差别？外资企业会给经理人做一段时间的入岗培训，这在我们中国企业是不存在的。
一个专家，一个优秀的专业性人才专业性的工作可能会做得很好，但是他当了职业经理人，做了管理人员，他不一定做得好。俗话说一个人用错了地方等于黄金扔进了垃圾里，现在很多人都是做事的专家，都能把一件事做的非常好，但是做职业经理的时候就做不好，为什么呢？那是一种全新的能力，是科学和艺术结合的能力，这种能力我们必须不断的修炼才能修炼出来。
往往专业做的好的人，实践中是管理出来的也是专家型的人才，而我们更需要的是管理型的人才。一些不具备管理知识的专家，要让他们从事管理工作肯定会出问题。这个案例给我们的启发是，中国经理人在发展的路上应该掌握基本知识，抓好基础管理，管理好自己、带好队伍，抓好基本功，这是一个基本的认知。
接下来大家讨论第二个案例。今天我非常高兴，大家都要求讲实战的东西，下面我们就讲一些实战的东西，一个海尔的案例，这个案例我在中国讲了很多次了，差不多10万人都知道这个案例了，我想大家就这个案例互动一下。
1998年夏天，有这样一件事情发生在大陆，一位留美博士给海尔大连工贸公司打了一个电话，说他母亲是一个孤寡老人，自己一个人住在大连，这时候天气很热，希望海尔帮他母亲安装一台空调，并提供一个特色服务，因为老太太“好忘事不识字”。根据这个情况，怎么按照老太太的特点提供一种特殊的服务呢？大连工贸公司的经理张三接到这个单以后，要求对方把钱汇到工贸公司然后给他来做这件事情。
他接到这个任务，把任务下达给他的下属王二，让王二按照这个老太太的特点提供特殊服务，并把空调安装好，王二按照张三的指示去做，按照海尔当时非常个性化的服务流程，比如敲门怎么敲的，四声，然后进屋后第一句话，什么声音，包括怎么铺地毯，都要显示出干净、利落的个性来，老太太很满意，把空调安完后又教会了老太太怎么使用，然后走了。第二天上班的时候，刚坐下，老太太打了电话，说：“王二我们家空调坏了，你过来看看吧”。这时候王二着急了，怎么回事？如果坏了，我来回路费就70多块钱，耽误一上午时间少装一台空调，怎么办呢？为了避免投诉他必须得去。
第二天早晨他向张三请假说老太太空调坏了我得去，张三说你快去，不要影响下一台空调的安装，他赶紧去了，到那儿一看，老太太大热天穿着毛衣坐着呢。王二一下关了空调，发现空调没坏，原来是老太太忘记怎么操作了。第三天早晨老太太又打电话来，说我们家空调又坏了，这时候王二又着急了，安装一台空调的利润是1000块钱，如果没有装上会怎么样呢？还得耽误一天，影响企业的利润，他抓紧跟张三请假，又到老太太那儿去了，一看老太太还是忘事，他很着急。第三天难受的不得了，第四天早晨他提前半个小时上班，到办公室就给老太太打电话，结果打过去以后问老太太你的空调是不是又坏了，老太太说我还没用呢，他说中午11点我教你怎么操作？昨天我在你的遥控器上画了一个符号怎么开、关我教你。
老太太一听挺高兴的，于是等着王二中午给他打电话，结果中午、晚上王二都教他怎么操作了。第五、第六天王二还是这么做的。老太太说不用打了，我记住了。而这时候，已经影响王二少安装了两台空调，他的业绩排在了最后。东北经贸公司的经理说本周你们市场部少装了两台空调，影响了东北经贸公司的总体业绩，根据要求两台空调应得利润20％，要扣除大连工贸公司200元奖金。假如你是张三，你将如何处理呢？
大家互动，参与实战案例的分析讨论。这两个案例都是实战案例，在生活、工作中是必需的，是经常发生的，大家讨论一下这个案例，你将怎么做呢？
假如说你是张三，扣除这200块钱你怎么处理？是王二造成的，还是谁造成的？大家给张三打多少分？主要责任人是谁呢？大家参与一下。
经理张三应该怎么办？我把这个案例发生的整个过程再告诉大家。这个案例张三奖励了王二200块钱，并承担了200块钱的惩罚。请问张三这种做法对吗？
不该奖励王二，这是其一。第二，王二做的对吗？不对。我给大家做一个提示，多劳多得是反动，是违背企业运作规律的。大家记几个词，第一“多劳多得是错的”，第二，歌德一句话非常重要“当你错过太阳的时候你有可能还会错过星星和月亮”，也就是说王二的思维方式有问题。这几点我们大家想想，在企业管理过程中有一个最基本的要求，这个要求应该是什么？大家记一下。
第一，第一次就把事情做对，这是我们对工作人员最基本的要求，王二没有做对。我们管理者应该怎么管理呢？就在第一次把事情做对，做好就可以了。第二，我们看一下员工的思维方式，不折不扣的按照流程做，为什么没做对呢？流程是满足什么的呢？是让顾客满意，降低成本，是保持工作高效的。王二第一次没有把工作做对，付出了很多，没有功劳有苦劳，为什么没做对呢？思维方式不对，我们工作不是为了满足流程，流程是给我们支持的，我们是保证顾客满意为最重。王二关键环节没有理解到位。
我们想如果王二继续这样做，仍然会付出很多，但是没有产生绩效，效果不好应该怎么办呢？我们大家想一想。我们看张三，张三认为王二非常认真，非常投入，奖励了他这种精神，给了他200块钱，原因是看到王二付出了很多劳动，超过了企业的要求，超过了企业对员工的要求，这是大家都看到的。
我们再看企业应该有什么样的要求，德鲁克先生说“就算让天使来，企业获取利润仍然是最主要的”，但是获取利润最关键的应该是顾客满意。
这个事情它的普遍性有多少呢？我们经理人在工作中应该怎么认识呢？这个案例在生活中太普遍了，这是经理人常犯的错误中应该排在第一位的。
这个错误是“流程至上”这种思维方式造成的。第一点应该是什么？大家想一想？认识市场，市场是彻底的价值主义，我们员工所有的行为应该是创造价值的绩效主义行为。如果王二没有创造价值，不是创造价值的行为，而是泯灭价值的行为，那他第一错过了第一个产品，因为服务是产品本身，而不是附加的东西，一个服务是任何一个消费者本身所享有的，有实体的服务，有无形的服务，他第一个产品没有做好，影响了第二个产品的机会，影响了第三个产品实现价值的机会。
也就是说王二的劳动对企业来说是负效劳动，他满足了第一个市场要求，不对。第一个市场应该在规定的时间、规定的程序内让顾客满足才是对的，而不是5天后工作产生负效益，如果张三不教育他的下属员工在思维方式、观念上更新，自己就是不尽职。海尔抓住这样的案例教育他的主管让他知道市场是彻底的价值行为。如果没有这种思维方式，做事就会出现负效益，就会使自己非常累，不但不出业绩，而且非常辛苦非常累，没有业绩，会走向迷途。
在这种观念下，多劳多得很容易使我们全盘错误，很容易使我们说“没有功劳还有苦劳呢”，这样会把员工给害了，因为他的观念得不到更新，他会永远犯错误，难以进步，他的最大进步应该是观念和思维方式更新。如果我们主管不帮助下属调整这种思维上、观念上的错误，就是不尽职。那怎么调整呢？就是反对多劳多得。要把多劳多得给改掉，特别是搞人力资源的，应该明白这个问题，我们已经做了多年的绩效管理，已经做了很多绩效管理的教育，但是在实战中我们很多主管脱离绩效而管理。
但是在现实中，发现这样的错误还奖励王二，应该让王二知道错了，哪里错了？我们看，没有创造绩效就存在错误，这是第一点。再看第二点，多劳多得的反动，怎么改呢？改一个字把多劳多得改成多“效”多得。这种意识和观念在实践中的形成才是真正的形成，很多企业的制度都是体现多效多得的原则，但是实践中他们仍然按照多劳多得处理，所以产生了一定矛盾。
如果说我们的员工理解多效多得，以创造价值为本，就会知道哪些劳动是负效劳动，就会创造劳动的高效性。
第二点，像王二犯的错误，如果他坚持这个原则做，他就会反思为什么低绩效呢？我们把握整个流程关键一点就是人性化的问题。在这个案例中，老太太好忘事，这个问题一定会发生，他如果会控制这个问题发生的点，他就会超前思维。今天我看到一个学员在这里提前预知了这个情况，把老太太好忘事这个流程涉及了进来，从这里要给员工讲多效多得这种案例。很多员工到年底分奖金的时候会想我没功劳还有苦劳了，竞争这么激烈，我们怎么做不上去，我付出了很多劳动，没有绩效，但是我辛苦。大家教育员工的时候要注意，市场经济的规律只激励有绩效的人，我们的行为能够创造效益企业也会多得效益，个人也有收益。
我想大家对这个案例应该有一个认知，张三在做职业经理的时候他的思维观念不对，与企业有冲撞，对张三的价值观教育是尤为重要的，海尔抓住这样的案例让大家知道一个主管和员工怎样创造高绩效是很重要的，这个案例讲给员工听的时候，员工必须明白我们的行为必须是彻底的市场价值行为，这样员工会认识行为和能力的调整。更重要的是我们的员工、我们的主管必须清楚，管理的思维方式如果错了，你就会犯类似张三的错误，张三的错误会导致整个企业失败，所以作为主管我们不要忘记我们的根本行为要有一个基础，就是思维方式的正确性，这点我们大家再继续互动一下。
执行力是老板的事还是员工的事？其实执行力是基础管理的问题，是一个团队素质和个人素质问题。这里有很多因素，大部分企业都是相通的，有二十七八个特点，这些特点差距不是很大，主要的就是基础管理、基础能力、基础素质。执行力不是老板一个人的事，老板执行力的实现是靠一个组织，一个团队，团队的素质是将任务落实到实战中的能力，还是一个基本管理的问题。执行力方面的课很多老师讲，但是你们听了很多人的执行力，你们的执行力提升了没有？
因为那是知识、说教，我们讲的是实战，如何将一件事情说对，做好。什么叫执行？就是做事。实际上企业在执行中不在于做，而在于定，通过做一件事做出一个人，做出一个流程来，做出一个团队来，做出一个进步来。做一件事要有一个流程，做事做的好坏，有一句话：“流程塑造人”。个人就像张三、王二，张三他的执行是错的，他奖励王二，这是不应该的，按照绩效法应该惩罚你多少钱，因为企业不想惩罚任何人，而绩效是每个人能力的一种标识。
这是张三、王二的案例，有78％的主管认为要奖励王二，也就是说78％的管理人员，从基本的管理问题上应该是不合格的，思维方式不合格，也就是说一个经理人在任岗之前必须把你的管理观念调整到位，即如何成为企业的执行者？如果你观念不对，文化不对，思维方式不对，你做管理者了，那你会把一个企业管坏的。所以职业经理人必须承担企业发展的责任，这种责任应该去讲。
在企业经营管理过程中很多经理人是“老虎吃天”，不知道如何下手，大家管理的时候有一个特点，既要管观念，又管思维，既管个人、又管团队。到底怎么切入呢？这是我们关心的，做管理的切入点。这个特点大家记一下，通过抓事抓人，学会抓一件带有倾向性的小事，如同我们刚才讲的王二、张三的案例，秘书的案例，通过抓一件小事抓住人的观念、思维进行点评，决定人的是思维和观念。比如张三的观念没有更新，不是真正的绩效主义观念，他就会上“多劳多得的当”，就不好做了，你抓住案例以后讲给你所有的员工听，一个人是怎么创造价值的？一个人的市场机会、另外一个机会怎么流失？通过这件事既能改变一些主管的思维方式和观念，又能缓解员工的心里压力，比如，我虽然付出很多劳动，但市场是彻底的价值主义。
但是我的行为是彻底的绩效主义行为，比如说在处理这一单顾客中，我们必须做的关键问题是哪些？是老太太人性化特征，好忘事的特征，因为我们卖产品是提供的一种服务，这样让员工在观念、思维上进行调整，通过抓事抓人，通过一件事调整、改善员工的行为方式。
如果你仅仅是从理论上说服一个人的话，像一些老师一样，抽自己的嘴巴，但是我们发现很多实战经理人，他们给员工讲的时候也大多数在讲理论。实际上都是不对的，因为员工是不接受理论的，只接受实战案例，接受真理，应该是这样的。
所以我们给员工讲什么才能改变他们的思维和观念呢？就是案例。案例，毛泽东先生讲的最好，他把中国人都搞迷了，比如一说到“一个高尚的人，纯粹的人”，大家就知道这个人是白求恩。这个案例有可能是外来的，或者是内来的，要通过这些东西让员工形成新观点、新思维。
第二点我们看宗教。罗兰贝格、麦肯锡他们发现所有500强的企业都注重宗教，很多都进行案例的开发，案例可以改变人的观念和思维方式。比如秘书这个案例就可以改变人的观点和人的思维方式。这点是我们作为管理的切入点，通过抓事抓人。但是抓一件事要一抓到底，解决人的思维问题是关键问题，不能是说说就完了，这是第一。
第二，要改变流程，推进制度的进步，要形成员工的口碑传播，使这种文化传承下去。海尔、GE都有自己的管理语言、管理故事，这代表他们的企业文化，同时也是企业管理的工具。任何一个经理人都要学会给自己造工具。最有价值的工具比如毛泽东的三个案例，张思德、白求恩，宗教里的300多个案例，这些案例是能够帮助经理人理解别人，说服别人。经理人最大的能力是将自己的正确观念、正确思维变成员工的正确观念、正确思维。将自己的行为变成员工的行为和精神，应该是这个能力。
张三犯了错误，我们不改变他的思维的话，那他的错误就会继续下去，这样我们就是不尽职。我还想通过一个案例给大家一个解释，是一个心理学案例。在哈佛心理学系有一个教授，他想说服别人，但说服不了。他找到了原因，讲出理论以后大家都说他胡说八道。有一天他在教室了画了一幅画，兔妈妈和兔儿子，妈妈和儿子脸上一脸忧伤和痛苦，教授说你们知道兔妈妈、兔儿子为什么脸上一脸痛苦吗？
学生们说不知道，这时候教授说请两个人参与一下，大家出去请了两个正在门口做游戏的小孩，一个是穷人的小孩，一个是富人的小孩，同岁，把这个富人的小孩和穷人小孩安置下来说，你们谁能答对这个问题？什么问题呢？兔儿子脸上为什么一脸忧伤？谁说出原因我们就给谁一美金，穷人小孩马上举手说我知道了。教授问他，你知道什么了？小孩说我知道兔儿子脸上一脸忧伤和痛苦是为什么，这个穷人的小孩指着一脸忧伤的兔儿子说，他家里就一个胡萝卜，妈妈也要吃，他也要吃，一个人吃都吃不饱，两个人更吃不饱，所以兔儿子会一脸忧伤，话没说完教授鼓掌了。
富人小孩很恼火说，他说得不对，他说这个小兔子明明是吃饱了，他妈妈还让他吃，撑得难受，所以一脸忧伤、一脸痛苦……这是两个小孩看这幅画所做的解释。
这个案例说明当发生一件事的时候，任何人因为自己的观念、思维不同，经历的背景不同看问题一定不同。为什么这样说呢？人的价值观不是统一的。
当我们看待企业发生问题的时候，很多人会支持秘书，会认为秘书应该给70分。但是由于这件事成功是零，我们给他70分是没有道理的，因为他没有付出任何劳动，不作为会给企业造成损失。这种情况下，如果没有案例讲，你不会发现员工是这样看问题，你必须通过案例判断员工有什么思维？是什么观念？你才能跟他沟通。
我记得唐骏先生讲过这样的课，他说我做职业经理人的时候我所有的工作都是为了“沟通”，沟通、沟通、再沟通！所以做职业经理人你所有的关键环节就是一个沟通环节，沟通环节不在于你怎么看问题，而在于员工怎么看问题。这里说没有不对的问题，只有不对的人。人的思维方式不同，看问题一定有问题，谁都不愿意犯错误，但是我们可以看一看，有几个人真正的能做对呢？就是因为我们的观念和思维方式上有很多是不对的。
像王二很努力，他做对了吗？不对。人人都渴望赚很多钱，但是为什么很努力都做不好呢，为什么很认真工作也不出绩效呢？这就是观念、思维方式的问题。我们通过案例，让员工参与案例的讨论，我们会发现员工的观念和思维。如果仅仅是说教式的管理，越做效果越差，越用力越反弹。就是说我们职业经理人在自己职业观念上、职业思维方式上这种能力更新是最重要的。
从以上案例看，在我们的学员中，当然一大批人在价值判断能力、选择能力上还存在问题，大家要意识到我们一切行为都是创造价值的行为，多效多得是市场基本法则。如果企业给没有创造绩效的人以奖励，大家就没有积极性了。如果这个企业没有利润还发奖金，这个企业今天不死，明天就会死。所以我们应该调整员工的观念，让他做的更高效。
通过这个案例（胡萝卜），我们再分析第三个环节。不在于问题对不对，而在于你如何看问题？也就是说任何一个问题都是这样的，都是事实放在那里，但是就看你怎么看问题了，“决定问题不是问题本身，而是你的思维和观念”。
员工为什么不出绩效？这个问题到底什么原因？是我们员工对问题的看法和观点存在问题，而决定我们的看法的是价值观和思维方式。所以，问题出现后，一定要有互动，看大家怎么看这个问题，什么观念？什么思维，然后你统一观念、统一思维问题就会解决。
再讲一句话对于职业经理能力的问题，前段时间大家让我写书，写出来又成理论了，最好还是不写。为什么呢？职业经理不是看书看出来的，是训练出来的。他是一种实战能力，他必须进行实战的培训。就像哈佛说：“我不能承诺我们哈佛能培训出职业经理人，因为要进行实战培训。”第二，他必须具有正确的思维观念和方式。大家知道职业经理是有天赋的，我记得上世纪研究报告里，全球有两种人学校教育不出来。一个是政治家、一个是企业家，企业家就是经理人。
经理人有哪些能力呢？刚才我们所讲的第一个能力，什么能力？它是对客观规律认知的能力。比如说企业它的客观规律应该是什么呢？它必须是创造价值获取利润的这样一个组织，所以他的员工必须是创造价值，创造绩效的一种行为。这种思维方式非常重要，也非常简单，但就我们的企业管理中几乎百分之八、九十的人都没有意识到。我们对很多职业经理人进行测试都不合格，判断问题的能力没有到位。“认知比事实重要”，关键是我们的认知，因为判断认知决定事实，而不是事实决定我们的看法。
所以说在企业管理当中，我们主管应该有责任与企业统一思想，让员工与我们的思想统一，统一于市场规律特点上，这是认知与分析能力。还有一个能力是人力资源管理能力。在我们中国企业，大部分做了一些技能分析，技术分析。实际上决定技能的是观念和思维，它更重要。所以我们大家看很多经理人非常务实，但是执行不到位原因是缺少对人的教育，对观念、思维方式的教育。
今天案例我们就讲两个，一会儿我们大家再互动一下，我们这里还有很多案例。这个职业经理课程中层是7天，基层是3天，高层更复杂了。中国职业经理人课程，清华大学那边我参与了设计，企业家协会我也是主要的设计者，我是在能力体系建设方面参与，而不是说在知识体系上，主要是以哈佛模式为主，案例主要是我们自己做咨询时在中国企业采集的。这些案例通过我们的测评和测试在中国实用率达到98％，因为我们是根据人的特点和中国文化的特点进行的案例整理，形成了比较适合中国的案例。但是这些案例比管理工具还工具化，它是很多主管在管理过程中必有的工具。就像宗教改变人，主管可以用案例改变人的，既改变观念又改变行为。所以我希望大家多搜集、整理案例。下面大家进行互动。
人力资源同盟：江老师，您好！您认为提升一个员工的能力最主要侧重哪些方面？
江广营：在这里我们把人力资源主要问题做一个分析，企业管理的核心管理应该是对人的管理。
我给大家说一下，人力资源管理的主流程是直线经理。人力资源部门是支持流程，整个人力资源管理理念、各种制度的落实都是直线经理落实，现在是很多直线经理都把责任推到人力资源部，这是不对的，人力资源部是专家支持部门。
另外人力资源管理重在观念管理、思维管理，其他是进行控制支持就可以了，如果观念不变一切都不可以。
主持人KITTY：现在是互动时间，这次因为时间关系已经到了4点了，只能回答最后一个问题了，大家有问题现在提出来，我们现在请江老师回答这个问题，回答这个问题之后就结束本次在线，如果大家没有问题的话就进行到这里。
网友：房地产行业绩效应该怎么做？
江广营：前两天我们给两家房地产行业做了一些咨询。结果我发现人力资源单纯从数字上解决是不行的。第二房地产行业也分了很多环节，这些环节我们想，第一是先诊断他的战斗目标。我们发现很多房地产公司没有战斗目标，就像做生意一样，很简单，数字化赚到钱就完了，所以顾客满意度不高，另外团队不进步。
大家都知道人力资源在这个环节中分析结论已经出来了，作为经理人来说，房地产行业是最差的，他的理念是最差的，房地产好像是天生很有钱的地方，但是他们忽略了对人的管理，到房地产做经理的人大部分是为了钱去的，不是为了发展企业去的，所以这方面应该调整。
我们给上海、江苏、广州几家房地产公司做过咨询，但是我们更注重于他的战略发展，如果不是这样做的话，品牌不高，我们很难支持。
主持人KITTY：非常感谢江广营老师，同时也非常感谢大家的参与，本次在线到此结束。我们下次再见，谢谢大家、也谢谢江老师！
江广营：谢谢大家，谢谢中国培训网、谢谢搜狐！