柏明顿人力资源管理咨询 高级顾问师 刘老师
　　企业在经营过程中会遇到许多问题，面对问题，管理者怎样解决？要不要授权？如何才能保障授权成功？柏明顿人力资源管理咨询高级顾问师在本文中将作一阐述。
　　一、授权的目的
　　授权是为了解决特定难题，是为了催生人才。常规性问题，正常的人才培养不需要授权，而应该靠制度来解决。
　　二、授权的作用
　　第一、授权的首要作用是让管理者从本不属于自己的繁杂的、事务性的工作中解脱出来，专心致力于研究企业发展战略、领导决策、沟通协调和检查督导企业重大的、方向性的工作。
　　第二、企业高层通过授权来激励、培养下属，使之成为能独当一面的人才。
　　第三、通过授权来提高组织的创新能力。世界上没有任何两个人的知识、经验、思维模式、行为模式是相同的，授权可以激发下属的创造性，是创新的源泉。同时，因授权而带来的信息的交流、组织结构的更新、权限体系的变更更是在制度上保障了持续创新。
第四、授权可以提高组织的凝聚力。每次成功的授权必然联系一个明确的目标，在目标的指引下，各部门通力合作带来的必将是组织凝聚力的提升。
　　三、如何甄选人才
　　当高层管理人员决定授权于下属时，又该从何处入手呢？首先是确定人选，什么样的人可以授权，标准又是什么？这就要求企业有正规的人才选拔机制，或者管理者独具慧眼，不论采用哪种方法，选拔人才必须要有标准可依，标准要客观公正。
　　1、标准要合理，并能全面反应个人能力。能力的外延很广，而基本的能力应该包括学习能力、经验和适应环境的能力。经验代表历史，学习能力代表未来，而适应环境的能力则为施展才华创造土壤。
　　2、标准要能反映个人的行为习惯和工作作风。之所以要授权，是因为需要解决的问题没有规律可循，因此通过授权调动下属的积极性和创造性思维，而工作中的创新与独特并不是天启神授的，它根植于日常的行为习惯和作风。
　　3、标准要能反映个人的思维方式。思维方式比现实能力更具有深远的意义，它代表了一个人的发展潜力。一个追求卓越的组织必定是不断变革的组织，它决不可能寻找墨守成规的人才，它必然需要创新型人才，而创新首先是思维的创新。
　　此外，人员的甄选要结合绩效考核体系的实施，绩效考核是人力资源管理的三大基石之一，是组织机能有效运行的保障，通过绩效考核可以确定各个层级、各个岗位的核心员工，它是选拔人才的第一步——发现人才，授权往往是在核心员工中授权。然后再根据任务的不同特点和对人员的不同要求作进一步的选拔，并有针对性的给予培训。
　　四、怎样授权
　　授权不是对受权人听之任之，而是沿着既定的发展轨道去实现管理者的意图，因此，监督和控制是授权成功的保障。但是，授权是权利的下放，控制是权利的上收，二者是矛盾的，解决这个矛盾的过程也就是实现授权的过程，即要在管理者和受权人之间建立双方都能接受的标准和程序，从而使授权和控制达到和谐与统一。
　　(一)事前控制
　　事前控制首先是要在授权之前建立任务目标体系和成果评价方法。目标体系将管理者和受权人仅仅绑在一起，不仅是对二者的约束，更是对二者的激励。目标体系可分为最终目标和阶段性目标，最终目标是预先确定任务最终达成的成果，可以是任务目标，也可以是队伍建设目标和制度建设目标，前者是一次性成果，后者是持续保证。在确定了最终目标之后，必须要分解为阶段性目标，目的是为过程控制提供标准，失去了过程控制，最终目标就象是空中楼阁，难以落地。
　　建立成果评价方法是为了体现公平原则，成果评价方法包括由谁评价？怎样评价？何时评价？评价方法的建立既方便了管理者检查工作，又不会对受权人产生过多的干扰和破坏。
　　其次，事前控制还要在授权之前明确管理者、受权人双方的权利、责任和利益关系。权利的本质是决策，即当事人不需请示，能够自行做出决策的范围，包括执行决策、资源决策和管理决策。执行决策是当事人对如何实现目标有决策权；资源决策是为实现目标，当事人能够支配人、财、物、信息的数量的决策权；管理决策是为提高团队和个人的工作效率，而拥有的制定各项规章制度、奖惩条例、作业方法的决策权。权利的大小要根据任务的重要程度、难易程度和受权人的能力确定，如果任务是全局性的工作，实现周期长、复杂、无规律可循，受权人能力强，则可多授权；反之，则少授权。责任和权利是相对的，有多大权利就要承担多大责任。利益决定了当事人的努力程度，对管理者和受权人具有共同作用。美国心里学家弗隆提出的“期望理论”认为，个人努力程度依赖于三个变量：期望值、手段、价值。
　　个人努力程度＝期望值×手段×价值
　　其中，期望值是指预期某种行为将产生成功业绩的可能性，如业绩目标是否是自己经过努力可以达到的，即个人感知到的努力与行为的联系；手段是指取得业绩成果后对个人产生的影响，如加薪、升职、荣誉，即感知到的行为与成果之间的联系；价值是指实现业绩对个人的最终价值，即成果所带来的价值是否是自己所需要的。必须同时满足上述三个条件，激励动机才能实现。
　　最后，事前控制还要明确任务执行过程中的执行程序，包括详细的计划制定、审批程序、定期的汇报制度、定期的监督检查程序、信息交流沟通制度等，对于实现充分授权和有效监控的统一将起到积极作用。
　　(二)事中控制
　　无论计划多么详细、多么严谨，在任务的执行过程中都不可能一成不变，会有各种各样意想不到的、突发的事件发生。事中控制的目的，一是执行事前控制达成的协议，其中，受权人以落实为主，管理者以保障落实为主——保障资源供给、对受权人提供指导培训；二是面对新的问题、新的情况，双方就事前控制的内容检查修正——在双方协商的基础上，对目标、权利进行修正。
　　(三)事后控制
　　授权是一把双刃剑：一方面，授权能够培养人才、提高效率；另一方面，授权是对现有组织架构、权责体系、部门职能、岗位职责的破坏。
　　制度是一个企业内部运作、企业文化、员工行为方式的长期积淀，是企业持续发展的源动力，而授权是建立在制度之上的神来之笔，如果企业内部组织架构、权责体系、部门职能、岗位职责混乱，必须花大力气理顺，完善体系、制度建设，过多的授权只能使问题越来越糟；如果企业内部组织架构、权责体系、部门职能、岗位职责清晰健全，那么是否还需要授权呢？当然需要，因为有规律就有例外，体系、制度是历史的产物，是静态的，而企业、环境是不断发展变化的，是动态的，之所以授权，是因为体系、制度难以适应企业内、外部环境的变化，而通过授权解决非常规性问题。授权的事后控制就是要及时将授权成果制度化，变例外为规律。
　　授权制度化的方法：一是扩大原有岗位的正式职权的范围，将授权工作吸纳进去，该方法简单、经济；二是成立新的部门、设置新的岗位，接管授权工作，该方法对原有组织结构冲击较大，选用哪种方法，应该充分考虑授权工作的重要程度、影响范围、持续时间和复杂程度。
　　五、哪些权利可授，哪些不可授
　　上文中已经谈到，权利就是决策，包括执行决策、资源决策和管理决策。授权就是将上述三种决策权授予下属，所采用的方法有全部授权、部分授权和审批授权。
　　全部授权是指管理者充分信任下属，将三种决策权全部授予下属，管理者只对阶段性目标和最终目标进行检查，甚至只检查最终目标。部分授权是管理者将三种决策权中的一个或两个授予下属，自己保留一部分。审批授权是将三种决策权全部授予下属，同时管理者又全部保留，所有的工作方案全部由受权人拟定，但必须报管理者批准方可执行，如果未能得到批准，受权人必须重新拟定方案，直到管理者批准为止。
　　在实践当中，到底哪些权利可授？哪些权利不可授呢？答案是没有定式，必须综合考虑授权目的、管理者控制能力和受权人独立能力。

　　从上表可以看出，审批授权应用最为广泛，因为审批授权伸缩性最大，管理者可以把审批授权仅仅当成知情权，全部批准，也可以把受权人变成自我意志的执行者，还可以通过审批帮助受权人制定方案，循序渐进不断培养受权人。总之，要把哪些权利授予受权人必须采用权变的思想，因人而异、因事而异、因时而异。
　　六、授权过程中，管理者应该注意的地方
　　上面谈到了授权的总体思想和原则，在授权过程中，还有很多细节应当引起管理者的注意。
　　1、目标不宜定的太高。目标不切实际，其实现的概率大大降低，这将严重打击受权人及其所领导的团队的士气，在重压之下，整个团队的战斗力很可能会迅速土崩瓦解，原本是精英的人才要很长时间才能恢复信心，这种损失是难以估量的。
　　2、选择授权的时机。一般性的、不十分重要的授权对时机的要求并不严格，而那些对企业有重大影响的授权，则要充分考虑授权时机。怎样才算时机成熟呢？只有当原得利者也认为不改革企业就没有出路时，时机才算成熟。强势管理者往往会在授权之前广为造势，其目的是为了加速时机成熟。
　　3、克服完美主义思想。实践当中，管理者往往倾向于寻找一位“全才”，但“十全十美”的人才少之又少，在社会化分工越来越细、知识越来越专业化的今天，“全才”几乎是不存在的。完美主义思想不仅会贻误授权时机，而且在授权工作运行中，会增加管理者的怀疑心里，从而影响授权工作的开展。
　　4、切忌委曲求全。委曲求全是管理者寻找人才的另一个极端，如果没有合适的人选就仓促授权，其结果是乱上加乱，还不如不授权。
　　5、重能力更要重人品。能力是解决问题的犀利武器，而人品是塑造企业文化的坚强后盾，为一时的需要——完成某项任务，注重能力而忽视人品，其后果无异于饮鸩止渴，历史上不择手段、只求目的的“人才”，一旦权利在手，欺上瞒下、持强凌弱、犯上作乱的例子比比皆是。企业一旦选择了这样的人，它对企业文化的冲击、对踏踏实实做事的员工的冲击是致命的，甚至可以颠覆整个企业。
　　6、授权方法要灵活。对于不同的职务、特定的人选，要注意培养不同的能力，要和所授权利大小相连接。培养计划能力可考虑审批授权；培养决策能力可考虑授予执行决策权；培养驾驭下属的能力可考虑授予管理决策权；培养协调沟通能力可考虑授予资源决策权。总之，要有针对性，重点要突出。
　　7、不以成败论英雄。授权能否成功、目标能否实现，其影响因素是多方面的，往往不是受权人能够控制的。管理者不能简单的以任务是否完成来判定受权人是否合格，而是应该考察受权人在工作中所表现出来的计划分析能力、组织协调能力、判断决策能力、控制驾驭能力等等，以此来决定受权人是否能承担更大的责任。
　　总之，授权是企业必不可少的，也是管理者必须要面对的，只要熟悉授权的原则，掌握授权的方法，授权定会给企业带来勃勃生机。凡本网的所有原创作品，包括标有“柏明顿人力资源管理咨询网”版权LOGO的图片，版权均属于柏明顿人力资源网所有，未经本网授权不得转载、摘编或利用其它方式使用发表上述作品。已经本网授权使用作品的，应在授权范围内使用，并注明“来源：柏明顿人力资源管理咨询网（简称柏明顿管理咨询，http://www.pmt.net.cn）”和作者姓名。违反上述声明者，本网将追究其相关法律责任。

柏明顿人力资源管理咨询首席顾问  胡八一
　　讲激励离不开挫折，否则，激励就是不完整的。有时候，反面的激励往往能达到正面激励想象不到的效果。所谓挫折激励，就是员工通过总结挫折的教训，从而达到正面激励的目的和效果。当某个人努力满足自己的需要而工作却遭受到挫折时，他可能会采取两种态度：一种是积极适应的态度，另一种是消极防卫的态度。
　　管理者进行挫折激励的目的，就是要求下属遇挫折以后以积极的态度面对，检查自我、完善自我，利用受挫折者的防卫机制，促其升华。以下介绍几种有效的挫折激励方法：
 
1．“三明治”式批评
　　“三明治”式的批评，是指对某个人先表扬、再批评、接着再表扬的一种批评方式。由于这种批评方式并不是一味地采取批评的手段，而是在二层厚厚的表扬之间夹杂着批评，因此被称为“三明治”式的批评。   
　　例如电视剧《西游记》中，在孙悟空保护唐僧取经的过程中，佛祖曾说过三句话：
　　你这泼猴，一路以来不辞艰辛保护师傅西天取经。
　　这次何故弃师独回花果山，不信不义。
　　去吧，我相信你定能发扬光大，保护师傅取得真经。
　　这三句话褒中有贬，既肯定了孙悟空前面保护唐僧的所作所为，又批评了他这次的不信不义，最后提出目标和期望，恰到好处地激励了孙悟空的斗志。

案例一 ：   
　　某企业老板鉴于给大客户提供的产品质量合格率下降的情况，找到生产部门的相关负责人谈话。以下是采用“三明治”式的批评方式进行的谈话内容：   
　　以前产品质量合格率都在98.7％以上，而且公司以你为榜样。但是，近来大客户的三个大订单，都只有80％的合格率，这种合格率将使客户抛弃我们。这些客户虽然现在只占我们10%的销售额，但在未来的半年之内，可能会增加到30%，甚至达到公司整个销售额的半壁江山。因此，如果这些客户抓不住的话，两年以后，公司的整体销售额可能只能维持在今天的状况，而且没有其他的新的客户来。   
　　所以，我希望你回去好好检讨一下，为什么质量合格率会这么低。我相信，以你从前的那种精神和作风狠抓质量，合格率一定会上升的。

案例二 ：
　　美国玫琳凯化妆品公司在初建时只有九个人，20年后的今天，该公司已经发展成为拥有20万名员工的国际性大公司。它的创办人兼董事长玛丽• 凯被人们称为“美国企业界最成功的人士之一。”
　　玛丽•凯一直严格地遵循着这样一个基本原则：无论批评员工什么事情，必须找出一点值得表扬的事情留在批评之前和批评之后说，而绝不可只批评不表扬。
　　玛丽•凯说：“批评应对事不对人。在批评员工前，要先设法表扬一番；在批评后，再设法表扬一番。总之，应力争用一种友好的气氛开始和结束谈话。”
　　有一次，她的一名女秘书调离别处，接任的是一位刚刚毕业的女大学生。新来的女大学生打字总是不注意标点符号，令玛丽•凯很苦恼。有一天，玛丽•凯对她说：“你今天穿了这样一套漂亮的衣服，更显示了你的美丽大方。”
　　那位女秘书突然听到老板对她的称赞，受宠若惊。玛丽•凯于是接着说：“尤其是你这排纽扣，点缀得恰到好处。所以我要告诉你，文章中的标点符号，就如同衣服上的扣子一样，注意了它的作用，文章才会易懂并条理清楚。你很聪明，相信你以后一定会更加注意这方面的！” 
　　从那以后，那个女孩做事明显地变得有条理了，也不再那么马虎，一个月后，他的工作基本上能令玛丽•凯满意了。

(2)“三明治”式批评激励效果的检验方式   
　　使某个员工遭受挫折的目的，并不是要打击他，而是要达到使他能够从相反的方向去改善的目的。如果他一遭受挫折就一蹶不振了，就证明批评的方法和技巧不到位，这样的激励就不会有效果。   
　　因此，需要检验批评是否起到激励的效果。其唯一标准是：   
　　员工接受完你的批评之后，从他转身离开的刹那间所表现出的态度，就能看出批评的效果。如果他是垂头丧气的，就说明这次挫折激励的效果不好；如果他开心地离开你，则说明这次挫折激励的效果还不错。
案例：
　　招聘单位在人才市场上进行招聘的时候，如果一个应聘者离开你这个摊位时是垂头丧气的，就说明你们公司的面试技巧并不到位。
   
　　建议采取这样的面试方法：当人力资源人员并不想招聘某个面试者的时候，还应该向他询问他的电话号码和方便的见面时间等信息，并阐明在一定时间内会给予答复。这样不会一下子打击面试者的信心，从而避免使他产生对公司的坏印象。

2．必要的斥责与处分

图9-1有效处分的六个步骤
　　必要的斥责与处分和“三明治”式的批评有点类似，两者的区别在于：前者把如何进行有效批评的方式及步骤详细地列了出来，为具体运用提供了工具，而后者只是简要复述一下，指出起激励作用的批评方式的思路。

3．可控前提的岗位轮换
　　很多人只是强调自身的利益而忽视其他部门与公司整体的利益，因此，在可控前提下的岗位轮换，对于增进部门间的相互了解和理解，促进部门间合作，都有一定的积极作用。   
　　那么，什么时候应该对员工进行岗位轮换呢？当有一方自以为是，不顾上下游困难时，可以对其进行岗位轮换。而所谓的可控前提，就是确保换岗后绩效不会明显下滑。另外，还要注意轮岗后员工的心态变化与业绩的进步。
   
案例一 ：派计划部门人员到生产现场   
　　做生产计划的人员，往往不考虑产量是否能真正完成，只是一味地按照理想状况制订计划。而在实际工作当中，时常会有物料不到位、设备损坏、员工请假、车间停电等情况。到考核期，如果计划没有完成，这些一线的人员还要遭到计划部门的指责。这就使得计划部门的人很容易形成一种自我意识的膨胀，这时候，就应当适当地让他们受挫。

案例二 ：派开发部人员到销售现场
　　销售部和开发部也经常有矛盾。这是因为，开发部人员认为他们开发出来的产品无论从功能、性能，还是质量方面都是最棒的，可是，销售部连这么好的产品也卖不出去。
　　而销售部的人却认为，开发部设计的产品和顾客的口味不同，不是销售部的销售能力有问题，而是开发部设计的产品不行。
　　这时，就需要派开发部人员到销售现场去体验一下什么是顾客真正喜欢的产品。

4．给员工明升暗降的闲职
　　什么时候要给员工明升暗降的闲职呢? 有以下三种情况：

(1)员工不执行决策，或者执行不力时   
　　这种情况常发生在正确的决策不能有效实施和传递的时候。比如，公司实行新的薪酬考核制度，将部门整体工资发给部长，具体每人的收入由部长自己来决定。有的部门的部长并不满意这种状况，不愿意执行公司的这一决定。这时，就可以考虑采取明升暗降的方式，给他一个闲职，找真正有执行力的人来做他的职位。

(2)员工能力有限，却还不断抵御新事物时
　　有的员工尽管经验丰富却不愿意接受新事物，而公司的发展往往离不开不断的学习；况且，市场环境在不断地发生变化，不进则退，因此，不愿意接受新事物的员工将不利于公司的发展。这个时候，也可以采取明升暗降的方式，给他找一个闲职。
案例：   
　　有一家做衬衣的企业，他们的衬衣设计得很有特色，销量也不错，因此，这家企业的研发部的部长也很有地位和声望。   
　　但是后来，因为衬衣行业的竞争过于激烈，公司决定在保不住衬衣市场份额的情况下，尽快向T恤等过渡。
　　由于衬衣和T恤的面料和做工都不同，为了实现公司的战略转型，获得新的发展，公司必须设计出新的产品。但这时，曾经立下汗马功劳的研发部部长却不愿意改变，而老板考虑到他们曾—起创业，也不忍心炒掉他，于是，又成立了研发二部，另找了一个研发工程师负责。
　　过去，老板不在时，研发部部长就是最高领导，很多的图纸资料、设计的工具，都要从研发部部长那里去领，而现在他却拒绝不给，使得新来的工程师很难开展工作。为了改变这种局面，老板专门设立了研发总监一职，把这位老研发部部长挂起来，只让他指点、挑剔别人，而不用他做研发。看似官职大了，实际权威却小了。

(3)恃才傲物，不合作者
　　还有的员工自命清高，这种人在企业中屡见不鲜。无论这样的人是否有才华，他的清高及不合作态度，都会影响团队合作。更为不好的是，这种人有可能影响团队其他人的工作积极性和整个团队的文化氛围。对待这类人，也不妨采取明升暗降的方式。

5．打消员工的过分自信
　　当员工过分自信，从而影响到本部门内部其他员工，以及部门之间的合作时，就应当采取一些方法打消他们过分的自信。具体可以参考下列三种方法：

(1)让他犯—个可以弥补的错误
　　有些人不犯错误是认识不到自己的不足的，对于这类过分自信的人，就要给予他犯错误的“机会”。但是，打击终归不是目的，因此，这个错误还不能是“致命”的错误，而是一个可以弥补的错误，这样他就会将功赎罪，想办法弥补。
案例：   
　　某公司市场部的刘主管是一个很有能力的人，他做事果断、有魄力，但同时又是一个极其自信的人，常常是想好了一个创意就认为一定能行，而且要立即实施，很难能听取市场部赵经理的意见。
　　有一次，他和一家广告公司的业务员就本公司产品促销的事进行协商，双方最终达成了一致意见，但还没有签合同。关于这次的促销计划，刘主管大致向赵经理说明了一下，当赵经理对其中有关环节的可行性表示怀疑、提出异议时，刘主管态度坚决地表示一点都没有问题。赵经理看他如此坚决，就想干脆放手让他去干，挫一挫他的锐气，就算是交学费。于是，赵经理同意了刘主管签合同。
　　果不出赵经理所料，就是在他表示异议的那个促销环节上，那家广告公司没有办法执行到位。由于这次的促销是配合着公司的广告投放来做的，促销执行不到位，势必会影响到公司的宣传力度。这个时候，刘主管才真正着急起来，多次与那家广告公司交涉未果后，他不得不求助于赵经理，并深刻检讨了自己的过失。
　　赵经理并没有过多地追究他的失误，只是立即着手请律师与该广告公司进行交涉，同时第一时间与另一家有实力的大广告公司签订合同，让其立即接手继续进行这次的产品促销活动，并安排刘主管继续跟进这项计划，务必使方案执行到位。其实，就在赵经理同意刘主管签合同时，他已做好了准备，与这家大广告公司谈妥了一切，只等着签合同后就立即实施。
　　赵经理把公司的损失降到了最低，并借助这件事使刘主管好好地反省了一下。从这以后，刘主管渐渐改正了自己过分自信的缺点，做事也能事先听取别人的正确意见了。

(2)想办法让他承担不是错误的错误
　　有的时候，不想给过分自信的员工“没事找事”，那就让他承担一些不是他的错误的错误。让他从这些不得不承担的错误中感受挫败感。

(3)借用第三方力量给予打击
　　你作为过分自信员工的直接上级，对他的威慑力不够的时候，也可以借助第三方来打击他。比如，可以通过更高的上级，或者借用客户的力量。
案例：
　　有一位新进公司的员工做报表时，上司劝他说：“单纯地罗列信息不行，应该加一些表格和数据。”但是，这位新员工很不以为然。于是，上司就没有再管。当新员工把报表交给老板看的时候，老板自然很不高兴，批评他说：“你像是在写长篇小说，一篇报告80多页都没有看到一个数字，整个一个书呆子……”

(4)安排难度较大的工作给他
　　过分自信的人通常妄自尊大，其心里认为，自己的能力超过其他任何人。因此，对症下药的方法就是安排难度较大的工作给他，让他意识到自己的能力也是有限的。
案例：
　　在一次人才市场的招聘现场，有一位人力资源专业毕业的硕士生，他求职的要求是工资一万二，低的免谈。当时已经到了下午，人也不多，招聘负责人想灭一下他的锐气，就给他提了一个非常刁钻古怪的问题：
　　某公司老板让一位采购经理去购买某个指定供应商的材料，而这个供应商正是老板的小舅子。这位采购经理犯愁了，因为他每次从那个供应商处采购回来的材料质量都是不良的，不买是违抗老板命令，买了就一定会挨老板批评：“你每次买来的材料质量都不好，而且价格还那么贵。”请问，你作为人力资源顾问师，你如何与老板协商这个问题？
　　应聘青年说：“这个问题书上好像没有讲过。”
　　招聘者说：“的确，书上确实没有讲过，但读书并不是唯一解决问题的有效途径，做顾问也没你想象得那么容易，经验对我们来说是非常重要的。”
　　应聘青年惭愧无语……

　　领导者使用挫折激励的艺术后，一般能对员工产生三种类型的积极态度：一、遇到挫折后冷静地分析原因，适当地改变、转换需要，调整行为；二、遇到挫折后承认自己能力的不足，从而降低以至放弃原来的需要；三、遇到挫折后不灰心不丧气，决心以更坚强的一直、更果敢的行为追求原来的目标，满足原来的需要。

(本文摘自柏明顿人力资源管理咨询首席顾问胡八一博士专著——《激励员工全攻略》)

――摘自《才富·封面人物》（07年第1、2期合刊）文

人物档案
　　胡八一，国内著名人力资源管理“落地派”专家，法学硕士、哲学博士。现任香港柏明顿管理咨询高级合伙人，柏明顿人力资源管理咨询公司董事长、广州公司总经理、首席人力资源顾问。曾任松下电器人事处处长，杜邦公司人力资源总监。多次荣获“全国十大培训师”、“全国十大杰出咨询师”等荣誉。
    2005年的时候，西部地区贵阳市的一家企业引起了广州柏明顿管理咨询公司老总胡八一的兴趣。这家企业是做精密检测仪器的，是目前国内这一领域内仅存的一家国有企业。胡八一在和这家企业老总接触的过程中，这位国企老总的一番话彻底打动了他：“希望借助于你们顾问公司的智慧，把企业的管理水平提升上去。我们有信心把这家民族企业做起来，把国外的竞争对手赶出去！”胡当场表态：“这个项目，我先不和你谈钱，我亲自带队来做，一定要做好，做成功！”结果仅一年多时间，企业的管理状况得到了明显的改进，产品和市场也大有起色，“神六飞船”、三峡大坝等国家尖端工程都用上了这家企业的检测仪器。由于这家企业的崛起，在中国市场上销售的同类国外产品的价格被迫下降了近300%，而由这家企业生产的同类中国产品价格却上升了180%，打了一个漂亮的翻身仗。
　　这个案例在多种场合被胡八一所津津乐道，虽然企业的成功不仅仅是他的智慧和功劳，但其中有他的一份参与和努力，这让他收获了莫大的成就感。“能通过自己的努力帮助民族企业成长，而且能亲眼看到它打败国外的企业，这非常过瘾，这种成就感远不是赚了多少钱所能比拟的。”胡在谈起这种感觉时依然显得非常兴奋和陶醉，这时候他完全不像个行走在管理咨询领域里的商人，仿佛又回到了“书生意气”的学生时代。   
    胡八一在大学期间攻读的是国际政治、国际法。踌躇满志的他不想当科学家，更不懂什么是企业家，一心只想着“从政报国”。他的这一理想缘于在孩提时代父亲对他的启蒙教育。有着深厚文史修养的父亲在胡很小的时候就经常给他讲岳飞、杨家将、张居正、薛仁贵等历史传奇故事，在他幼小的心灵中播下了“忠臣良将，精忠报国”的理想种子。而随着他明晓事理，发现正直而又有学问的父亲在“文革”中遭受了不公正待遇，更加坚定了他“做个好官，造福于民”的志向。虽然后来毕业分配未能步入政坛，并彻底地走到了体制外进入外企工作，直至创办管理咨询公司，但“报效国家”的信念一直没有熄灭在人生的风雨中，并溶入血液，潜藏于心，成为他一直秉持的价值观，驱动着他的人生和事业走向不断迈向成功。
    胡八一坦言自己不是一个地道的商人，他坚信“钱是为我而服务，不是我为钱而服务”，因此“赚钱”不是他做管理咨询的终极目标，“实际上，从我个人的收入来看，绝大部分是来自我投资的一家贸易公司和一个工厂，而不是我的咨询公司。我做管理咨询，主要是因为兴趣所致，我喜欢讲课，喜欢与企业家探讨有利于管理改善和提升的方法，特别是能帮助民族企业进步，这是我做管理咨询的最大动力。”胡这样道出了他的从商之道。他也因此有一些特别的“生意之道”，比如他很喜欢陪客户一起去参加竞标，看着他们打败对手，特别是国外的对手，他会乐上好一阵子。相反，如果客户的产品摆在那里没有人理，输给了对手，他也会感到很难过，这也会更加激发起他做好管理咨询，帮助企业成功的斗志。

松下奇迹：连升七级
    1991年，胡八一硕士毕业后被分配到了某机关单位工作。在这里，他过了37天的“一张报纸一杯茶”的清闲日子后，不顾家人的反对，和原单位办理了停薪留职手续，决定去厦门寻求发展。之所以选择厦门，是因为胡在大学时代，有过徒步300多公里、历时5个月从福州到厦门做社会调查的经历。
　　临行前，他将领到手的一个月工资留下路费后，全部拿去摸奖，结果仅中了一块香皂。之所以做出这个近似疯狂的举动，是他抱定了“破釜沉舟，挑战自我”的决心，“当时我看了一些心理励志和成功学方面的书，深受影响，想借机挑战一下自己的生存能力，所以就故意不多带钱。”胡回忆起当时的情形时依然有一些得意。
    胡八一到了厦门后，在一次招聘会上，他把简历投向了当地为数不多的知名外企――松下电器公司，结果幸运地被录用了。按照松下公司的规定，新员工都要有7天的见习期，见习期结束后才分到各个部门工作。当时公司要求每一位新员工在见习期结束后要写一份见习报告，而胡在见习期一共写了7份报告，每天写一份。一周的见习期结束后，胡主动向公司写申请说一周的见习期太短，希望能有一个月的时间深入了解公司各部门岗位的情况。结果这一请求得到了批准。
    胡八一利用这一个月的时间，几乎把松下公司的各个部门的每一个岗位都作了详细的了解，当时他还不明白“岗位说明书”的概念，就用访谈的形式，详细询问每一个岗位是做什么的，怎么做的，职责有哪些，流程是怎样的，并把这些内容记录下来。在对每一个部门的情况了解完毕后，胡八一都会写一篇简短的报告，一式两份，一份提交给实习部门，一份提交给人事处。一个月见习期结束后，胡八一向人事处长提交了一篇洋洋万言的长篇大论――《论日本企业的管理模式在中国能走多远》。处长很快就有了反馈，通过翻译，处长给了他大意如下的批复：我相信你才华横溢，但我确信你的结论是错误的，因为你对日本企业的管理模式并不了解多少，对中国的企业需要什么样的管理模式也不太了解，做学问的人应该踏踏实实，不要枉下结论。
    期望得到上级褒奖的胡没想到被泼了一瓢冷水，这令他有些失望。“当时还真有些不服气，毕竟是书生气还很浓。现在看来，处长的回复是有道理的，我只不过是通过一些表面现象和掌握的一些知识资讯，就下了结论，这肯定经不起推敲。”十多年后，胡回望到的是当时年青气盛的他的可爱和幼稚。
    见习期结束后，胡被分配到IQC即来料质量检查部门工作。经常从10000个零件里抽检500个，一个月重复摆弄零件让他感到无聊。他非常羡慕那些穿着西装的管理干部，虽然不清楚他们进进出出地忙些什么，但是总觉得他们的工作要比整天摆弄游标卡尺有意思。
    幸好，自我表现的机会又来了。每天的早会是松下电器的传统，从董事长到员工都要一起参加。每天轮流由一位员工带读《松下精神》，然后即兴发表几分钟的感想。胡八一在下面听台上的演讲时，觉得大伙都说得很一般。他暗想，一定要借机一鸣惊人。果然，早有准备的胡八一在早会上侃侃而谈，从上班前的路遇到圣经故事再回到松下对员工关系的期望，赢得一片热烈的掌声之余，更重要的是让高层对他刮目相看。
    胡的出色表现赢得了进入人事处工作的机会，他终于如愿以偿地脱下工作服，换上了西装。进入人事处后，他的第一份工作是算工资。在算工资的过程中，胡发现了很多他认为不合理的现象，比如同样岗位的员工因学历、资历不同，薪资水平差距很大。他向处长对这个现行的薪资政策表示了怀疑，处长说，松下的薪资合理不合理，对比一下其它外企的薪资水平就知道了。胡当即表态说：薪酬调查的工作他可以来做。结果，胡用两个月的时间，调查了厦门等城市40家外企，收集了大量的调查数据，最后形成了一份薪酬调查报告，成为松下制定薪资政策的重要参考依据，这份报告让处长很满意。
    在人事处，处长的道德观和认真细致严谨的作风给了胡八一很大的影响，二人之间形成一种亲密无间的师徒关系。他给过胡一个很中国化的评价――“你绝非池中之物，必有一天要展翅高飞。”这个评价让胡深受鼓舞。
    两年后，处长离开公司，本来松下打算调来一位台湾籍的新处长。但胡八一提出：“为什么不能让我来做呢？”于是，他草拟了一份报告自荐，加上处长的推荐，松下电器破例一连升了胡七个级别，给予他代处长的职位。这种破例在松下是前无古人的。
    一年多里，他在人员编制和员工培训方面做出了种种贡献，建立初始的目标管理和绩效考核制度，并把日本人的工作作风灌输到中国员工群体当中。然而当时，他的月薪只有1000多元。
    一年多后，他申请从代处长转为处长，但上司并没有给出明确的答复，他觉得自己的个性与松下的企业文化并不是十分融合。与此同时，在深圳工作的同学月薪比他要高出两三倍多，他觉得自己在其它地方还能有更大的发展空间，因此和松下的合同满期后，他便踌躇满志地离去了。

杜邦使命：做跨文化沟通者
    1994年，胡八一偶然在报纸上看到美国杜邦公司招人，他简单地投了一份简历，几天后就接到了邀请面试的电话。正在他为前往深圳的机票钱苦恼时，杜邦提出机票和住宿全由公司负责，他陡然感受到美国企业的大气以及不同于日本企业的人性化，便欣然答应了。
    这场“面试战”从上午10点一直打到晚下午6点才宣告结束。两个美国人和一个香港人对他一个，从美国独立战争、南北战争聊到美国现代经济，从春秋战国、改革开放聊到深圳的今天，平日积累深厚的胡八一遇到这些问题当然不在话下，他有理有据，侃侃而谈。这样，胡进入杜邦担任HR经理，成为较早一批加入杜邦的中国籍管理干部。
    班第一天，胡的上司递给他一张表格，表格的左边详列着他三年中所要完成的各项主要工作，表格的右边则列出了他需要接受哪些培训，这种清晰的规划给了胡又一个惊喜。根据公司的安排，他首先去深圳大学恶补英语口语，接着飞赴美国接受为期半年的培训。在美国的培训中，他才真正了解了什么是现代人力资源管理，从理念、技术到实践，系统地加以学习和吸收，为他后来在人力资源管理咨询领域纵横驰骋奠定了坚实的基础。
    由于东西方文化的差异，作为HR经理的胡经常要扮演“文化沟通者”的角色，以化解杜邦的美国文化与中国本土实情的冲突。有件事令胡印象很深：为了规范出差报销行为，胡草拟了一项出差报销制度，规定了各个级别的员工出差所享受的各项报销标准，交通、食宿等都分出了三六九等。当他的上司看过这个制度后，大为恼火，他对胡说：“这种不平等的制度是歧视员工，侵犯人权，员工是可以告我们的！”胡解释说，美国文化强调平等，强调自觉、自律，但这在现阶段的中国是行不通的，如果出差开支标准不作规定，那么大家出差都会去住五星级酒店，都会吃山珍海味，这样出差成本就失控了，管理就乱套了。结果，胡说服了上司，新的出差管理制度得以在杜邦实施。
    “在杜邦的三年，我更多的是在扮演一个文化沟通者的角色。我把我所领悟的杜邦的文化、理念同中国的员工、客户、供应商进行沟通、磨合，美国人不理解中国，中国人不理解美国，那么我就在中间驾起一座沟通的桥梁。”胡这样总结他在杜邦担任的HR经理的使命。
    3年后，胡成功地在与国内13个分公司的人力资源部总经理竞聘中获胜，晋升为杜邦中国区人力资源部总监。此前，公司的计划是要聘请一位香港人来任此职位的，胡再一次创造了例外。此后两年，他指导着辖下17个公司的人力资源部经理，提出了很多自己的想法，创造了一套又一套全新的人力资源管理思维，并把人力资源部门提升到了参与公司发展战略的地位。
    两年后，胡八一的上司亚太地区人力资源总裁退休，被波士顿咨询（中国）公司聘请做中国地区的业务总监。临走前，他对胡说：“人生过得太快了，很多想做的事情都没有来得及做，所以你想做什么一定要快点做。”当时正好合同满期，而胡又萌生出深入研究中国哲学的念头，“我在外企工作了8年，以前读书研究国外的政治、法律也有7年，加在一起有15年了，我对中国的企业和人文反倒没有那么深入了解，如果要为中国的企业服务，我必须对中国的企业和人文有比较深入的了解和研究。”在这一念头的驱使下，胡决定开不再和杜邦续约，进入中山大学的攻读先秦哲学博士专业，从中国传统的哲学、文化根源中寻找打开现代企业管理之门的钥匙。

管理咨询：做坚定的“落地派”
    胡八一在读博士的过程中，开始大量接触国内的企业，并对企业管理问题进行研究。在接触这些企业的过程中，他发现不少企业的管理状况都很糟糕，甚至一些产值数十亿、过百亿的大企业的管理状况都糟糕得令人心惊肉跳。“我在外企待了8年，对比一下，国内企业的管理水平跟这些外企相比，简直不知道差了有多远。有些国内企业尽管做得很大，但给我的感觉就像是几根木棍撑起了几十层高楼，管理基础太薄弱了，管理水平太差了，企业太危险了！”胡对这种差距看得很清楚，他也因此萌生出用自己在外企的管理经验以及自己对管理的潜心研究，帮助国内企业改善管理、提升竞争力的念头，“我的优势是在三大领域的知识很丰富：中国哲学和历史、中国古典文学和企业管理知识，而自己的思维能力、创新和实现自我能力也很好。”经过一番思考和总结，针对目前国内企业管理的薄弱点，他开发出自己一套“在中国人文特点下的管理方法”的人力资源管理模式，打算开一家管理咨询公司做职业顾问。恰好他在杜邦的前上司在香港有一家专业做风险贸易评估的柏明顿咨询公司，他和一个香港朋友各出资50万元注册了柏明顿的内地公司。
    柏明顿开张头四个月，一单业务也没有，这让胡不得不开始想办法吸引客源。他想到了办公开课吸引客户的办法，他根据自己多年的管理实践经验，开发了一套人力资源管理培训课程，由于课程内容立足本土，理念、工具和方法都很实用而有效，因此课程一经推出就引起了HR及企业管理者们的关注。他记得第一次上课有24人，后来人越来越多，其中一家公司听完课后觉得获益匪浅，一个月后还高薪聘他出任该企业的咨询顾问。就这样，柏明顿逐渐打开了南方的市场。
    2000年后，管理咨询公司如雨后春笋般地冒了出来，而广州、深圳的顾问公司尤为集中。在越来越拥挤的管理咨询领域，柏明顿如何凸显出自己的特色和核心竞争力呢？胡八一的思路很清晰：坚定地走管理咨询“落地派”的路子，不故弄玄虚，不虚张声势，实实在在为企业解决问题，卓有成效地帮助企业进步。他认为，当前市面上流行的人力资源管理从理念到工具，全部来自于西方，它有许多地方与中国的国情是不相符的，有的甚至是相反的，如果照搬过来，不但帮不到企业，甚至会害了企业。因此，一定要根据中国本土的人文特点，量身订做一套适合中国企业的管理咨询模式。
    他的“落地”之道有三个层次，即理论、工具和实践的落地。“关于管理理论，我首先要研究它符合不符合中国的人文精神，如果不符合，再时髦热门的理论我也会弃之不用。适用的理论还要转化为工具来实现它，管理工具的落地，我有一条衡量标准――能否转化为表格和数据。如果不能转化为表格和数据，那么这个工具就落不了地，再好的理论也没有办法操作。有了适用的理论和可以转为为表格的管理工具，那么实践就容易落地了，只要把一套对路的管理咨询方案不折不扣地执行下去，肯定会见到实效的。”胡这样阐述他的“落地”之道。最能体现他“落地派”风格的“8+1绩效管理量化技术”，不但成为柏明顿的“招牌菜”，也成为业界的经典，深受广大企业的好评。
    胡八一和柏明顿凭着这种有别于北派（北京）概念炒作和海派（上海）崇尚西化的实干精神和风格，在管理咨询业脱颖而出，迅速迈入领先者的行列。而他本人也连续多年荣获“全国十大培训师”、“全国十大杰出咨询师”以及人力资源研究成果奖等荣誉，成为享誉全国的知名人力资源管理专家。

人生理念：不被金钱驾驭
    虽然已近不惑之年，但胡八一骨子里的书生意气依然没有完全消退，理想、信念、激情依然奔腾在他的血液中，这让他的人生和事业闪烁出别样的光泽。他做管理咨询更像是一种兴趣爱好，不去为一单业务或者一个客户而委屈自己，甚至有些人他觉得不投缘，他就直接跟对方说：“不好意思，我帮不了你。”他更在意做一个有价值的咨询项目所获得的提升和享受到的乐趣，对于这单业务赚了多少钱，他反倒没有那么敏感。在他看来，按当今社会的生活标准，一个人一辈子有500万足够了，再有500万就可以把下一代的问题解决了。而他，已经度过了原始积累阶段，所以更在意做事和生活的乐趣，而不会被金钱所驾驭。
    俗话说：在商言商，但身在商海中的胡不只“言商”，他坦诚的说他有很深的民族情结，“也许有人认为我在唱高调，其实完全不是这回事。我们从外企出来的人再来看国内的企业，感觉他们太需要管理上的提升了，我们有这些经验和技术，为什么不帮助民族企业去做大做强呢？”在这种观念的驱使下，他下一步准备亲自培养一批具有很强实战能力的人力资源总监，然后输送到国内的企业工作，他还会专门跟他们约定：完成培养后，只能进入国内企业工作。他深知，国内的企业太需要这样实战型的人力资源管理人才了。
    胡八一有一个幸福的家庭，美丽而温柔的妻子，一对可爱的儿女。而他更是一个负责任的男人，他的想法是：宁可自己的办公室小一些，也要把家弄得宽敞一些，让亲人们住得舒适一些。他对幸福是这么理解的：幸福包括物质和精神两方面。在物质上有房有车，不用每天为衣食住行奔波操劳就行；在精神方面，处于一个以物质为主流的社会中，做自己喜欢做和擅长做的事，让周边的人文环境非常和谐，就很好。
    胡的性格特质从本质上讲是内向的，他唯一的爱好就是读书，对所有的娱乐项目都不感兴趣，也不喜欢交际应酬，甚至和陌生人说话还会脸红。但一站到讲坛上，他立刻变得生动起来，蓄积的管理智慧如开闸放水，激情奔涌，滔滔不绝，带给听众一场美妙的智慧盛宴。

胡八一经典语录
★我的事业和生活正如我喜欢读的书一样，越读越奥妙，越做越有味道，所以我很幸福快乐，很知足。但因为我人生中的很多事情都是早已计划好的，意外的事情很少，每一步的成功都是由于付出了努力，也就没有特别惊喜的东西。

★在一定时候人会为钱而奔波，往往经不起钱的诱惑，但这种诱惑有时候让你和理想越来越靠近，也可能离得越来越远。所以要判断是否每一步路都可以为未来增值，才决定是否去做，不要盲目地迷失。否则多年来还停留在为生计奔波的阶段，就是一种悲哀。

★我这辈子读得最多的一本书是《论语》，其实诸子百家的书我是读了又读，还有很多哲学和历史书对我影响都很大。除了工作和陪家人以外，我几乎所有的时间都在读书，因为我对任何娱乐都不感兴趣，总觉得浪费时间，而书一天不看也不舒服。