班组绩效倍增管理
—消除对抗，建立内驱型绩效管理机制
评价即领导
---你不敢面对绩效，绩效一定会处理你
作为一名合格的管理者，第一个基本的行为就是对员工的行为进行判断：判断行为、言行的对于错；判断结果的好于坏，并将判断公示，让员工了解你，认知你，利用人群的趋同性，塑造共同的价值观。不敢评价，就不会有领导力；不敢判断，也不会有员工的追随。
下面是一个小故事：
某公司在当地效益不错，员工工资收入排在前三位。公司设备车间加工班，班里只有三位女同志，平时关系很亲密。月底发奖金的时候到了，班长小李想到车间要求奖金拉开距离，不能搞大锅饭，就回想了本月三个人的工作表现，把奖金发到了她们手里，奖金总额相差不到5元钱。
发完奖金的第二天，其中的两位同志阴着脸找到班长小李，追问为什么她们的奖金要比别人少几元钱？并放话说：“如果不说清楚，干脆拒绝领奖金”。小李很为难，沉吟了一会说：“如果你们认为不合理，可以把奖金放到我这，找车间主任解决”。说完，逃似的奔向工作现场。
两位女同志走向了车间办公室… …。过了半小时，她们回到班里，没有与小李说一句话，把奖金领走了。
大家想想：
为什么两位女同事拒绝领奖金？
小李班长应该怎样处理这件事？
车间主任应该怎样处理这件事？
通过这件事，可以得到什么经验？
作为天天工作在一起的同事，平时交往谁都不会在乎几元钱，可是发奖金的时候，却就是这几元钱引发了严重的矛盾，为什么呢？因为在发奖金的时候，钱已经不单单是钱了。少了几元钱，员工感觉到自己的工作不被认可，工作成果比别人差，感觉到没有面子。是不是她的工作比别人差呢？班长小李肯定有自己的判断，那这个判断是不是客观、公正呢？
99%人都有一个公开的秘密，就是认为自己是最好的，至少在周围熟悉的人群中，自己是很不错的，自己身上总有别人比不上的优势，自己的表现至少不比别人差。当这个认知被管理者否定时，感受到的痛苦，会比丢掉100元钱难受得多。两位女同志的反应，正是这种痛苦的宣泄，是基于要求认同，得到赞赏的渴望得不到满足的心理落差。
作为班长的小李，领会了公司生存的原则：即“市场竞争是以彻底的价值主义为准则，员工行为是以彻底的绩效主义为底线”。坚决的用奖金差距对三位女工进行了判断。这个行为毋庸置疑，但行为的结果却恰恰相反，员工表现出了严重对抗，小李真的很难。
绝大多数班组长在面对员工绩效时，都面对这样的两难抉择，不面对绩效，将“打击先进，鼓励后进”，时间长了，必然形成“干多，干少一个样”的班组作风。面对绩效，实施评价，将加剧员工对管理的对抗，优秀的员工逐步被孤立，落后的员工形成背后的小组织，天天议论纷纷，甚至班组正常工作无法进行。于是，很多班组长选择不要奖金分配权，逃避自己的责任，将问题上交。小李班长也正是在这个矛盾下，将两位女工的问题，推给了车间主任。
由此看来，小李班长是一位心智不成熟的管理者，他面对问题，没有积极思考问题背后的本质原因，而是消极逃避问题，最终，这个问题必然会处理小李--两个女工虽然最后拿走了奖金，表面上问题得到了解决，其实埋种下了对抗的种子。
这个问题的本质，是管理者评价每一位员工的绩效客观结果，与员工自我认知的绩效结果的反差，消除这个认知反差，是小李班长正确处理这个事件的唯一途径。
两位女工最后领走了奖金，我们猜猜，车间主任是如何说服两位女工的呢？
不管车间主任如何做的工作，他都表现出了心智问题，虽然表面上问题解决了，但是他将小李推到了陷阱当中，此后，女工和小李的相互不信任是可想而知的，小李工作难度加大是可想而知的。车间主任的表现是严重失职，他只是基于问题的表象去解决问题，而没有注意到，奖金事件的本质是价值观统一的问题，绩效制度不能被员工接受的问题。他的说服，让女工领走了奖金，而留下的，是推进绩效管理的屏障，班组工作的矛盾。他想通过解决奖金事件表现自己，希望被人称赞有方法、有能力，但结果是手下的班组长们开始质疑车间主任的领导作风。
以终为始
—“多劳一定应该多得吗？”
2004年夏天，海滨大连出现了少有的闷热天气，空调销售异常火爆。某国内知名家电企业的大连经贸公司经理张三接了一个从美国打来的电话，“你是**工贸公司吗，我想订一台你们的空调，我现在美国，近期没有办法回去。我的母亲单身住在大连，老太太是从农村来的，她有两个特点，一是好忘事，二是不识字，希望你们能安装、服务到位，我可以多付100美金做为额外服务的补偿”。张三经理回答道：“服务是我们的根本，我们一定会做好服务，100美金我们不收”。
张三放下电话后，想了想，决定让员工王二负责这件事情，王二进公司一年多了，做事情勤勤恳恳，任劳任怨，刚刚评为大连经贸公司的优秀员工。王二拿着任务单，仔细听完了张三经理的口头转述，说“我一定会尽力做好这个单子”。
当天，王二就带着一位安装工上门了，去了以后严格执行公司的作业流程，包括门怎样敲，第一句话怎样说，第一项工作如何做，很快空调就装好了，于是，王二辅导老太太一步一步操作，并步步确认，直到老太太每一步操作都当场掌握为止。空调操作辅导完成后，王二按照公司规定，离开时将安装的垃圾清理干净，还将家里的垃圾一并给带走了，老太太很满意。王二也心情舒畅地带着安装工回到了公司。
安装后的第二天，王二刚一上班，电话就响了，是老太太来的电话：
“王二在吗？空调坏了，赶紧来修修吧”。
“哪里坏了？”，王二一头雾水地问道：
“我哪里知道，反正是坏了，不能用”，老太太回答很干脆。
王二赶紧找找张三经理汇报，“昨天给老太太安装的空调出现了问题，让我抓紧时间过去看看” 。张三说“这件事情今天必须处理好，但是你今天的工作路线和任务已经排好，因为你额外的服务，将导致今天少安装2部空调，影响1200元的毛利润。”“按照公司规定，这样的情况不能配车，你先想办法去。” 于是王二自己打车去了老太太家。一开门，看到老太太穿着毛衣，
“我都这样了它还这么冷”。
“您怎么不关空调呢”？
“你是告诉我怎么开，可没告诉我怎么关，这东西哪能乱动，坏了怎么办，我可不敢乱动”，王二将空调关上，继续辅导老太太关空调的操作。这一天王二自己损失很大，除了少安装2部空调外，自费打车，去78元，回来80元。
第三天，王二上班刚坐下，电话就响了， “空调又坏了，怎么打不开了”，王二大脑出现当机：“昨天已经损失很多了，难道今天还要继续下去？无论如何，工作必须要做到位”王二没有继续考虑自己的得失，立刻向张三经理汇报，张三说：“你看看能不能用电话查明原因，再上门服务。”
王二去打电话，结果一直占线，可能老太太电话没有扣好，只好再去一趟了。
到了老太太家才了解到，老太太认为空调一开，家里的温度就会马上下降，不知道空调是打开一段时间后才能制冷，制冷后才送风。老太太按了开关后，看没有效果，又按… …。老太太开开关关，结果空调怎么也不会正常运行，就断定空调打不开了。王二挺窝囊，今天又少装了2台空调，又承担了打车费158元。
第四天，王二提前半小时来到办公室，第一事就是给老太太打电话：“阿姨，我给你说完你再扣电话啊，今天开空调时我会给你打电话交你怎样开，关空调时也会给你打电话告诉你怎样关”，“好孩子，好啊”，上午10：30，王二准时给老太太打电话，教会她开空调，下午5：30时又给老太太打了电话。这一天比较顺利。
第五天，王二同样还是按这样的方式给老太太打了电话。
第六天，王二一早又打电话过去，“好孩子，不用打电话了，我忘不了了”，电话没放下，王二的眼泪差点掉了下来，无限辛酸涌上心头，终于可以完成任务了。
第七天，东北工贸公司总经理检查大连区的工作进行周复审，发现本周少装了四台空调，影响所得毛利润2400元，按照公司规定应该处罚20%，考核480元。正式指出：由于本周没有实现销售计划，使企业损失了两个顾客，请大连工贸公司经理张三找到具体责任人，兑现罚款，并将负激励结果及绩效沟通反馈给东北区总经理。
晚上开周例会时，王二说明了本周少装四台空调整个经过，向大家表明了宁可自己少收入，也要做好服务的决心。话音刚落，经理张三与全班同志给王二鼓掌。晚上，张三从自己的腰包给了财务480元，又给文化中心写了一封表扬信。
大家想想：
王二是不是位合格的员工，为什么？
张三经理是不是位好领导。为什么？
空调事件告诉我们什么？
王二肯定是一位好员工，这种宁可牺牲个人利益，也要成就企业，成就顾客的精神值得我们学习，在这种精神的引领下，王二却没有得到奖励，其结果是自己损失收入，丢掉4台冰箱的订单，还受到了经济处罚。很多人为王二抱屈，认为公司应该付给王二打车费，并给与奖励。抱着这种看法的人，肯定也会对张三经理自己掏钱替王二交罚款的作为表示赞赏。那么是谁错了？是东北公司的总经理吗？
我们再看看这句话，“市场竞争是以彻底的价值主义为准则，员工行为是以彻底的绩效主义为底线”，总经理没有错，他坚持的正是公司生存，发展的基本原则。
由此看来，王二是一位好员工，但不是合格的员工，合格的员工，将以绩效主义为底线，王二在接到安装空调的任务时，没有仔细思考老太太的需求与以往有什么不同，可能出现哪些问题带来负效工作，如果考虑清楚，空调安装后的第二天就应该采用第四天，第五天的工作方法，那么，他就是一位合格的，应该激励的员工。
王二负效行为的背后，是张三经理的更严重问题，张三掏出480元，又向企业文化中心写了表扬信，其出发点，是没有对自己进行深入检讨，检讨自己如何培养，教育员工队伍。王二的负效行为，影射出张三经理根本没有绩效观念，更不要说提示王二采用什么样的正确行为。有一句话：“员工是领导者的镜子”，张三这位不合格的好领导，教导出了王二这位充满热情、敢于牺牲、一往无前进行负效劳动的员工。
很多人站在王二的位置上，看到王二的个人付出，换一个角度，从公司经营的角度上看看这件事给公司带来什么损失？直接损失2400-480=1920，一位员工一个月的工资，这样的事情会不会再次发生？能不能再次发生？答案是肯定的，因为东北区总经理的做法，导致了此类问题的再次发生。东北区总经理是一位坚持原则的合格管理者，但不是一位优秀的领导，一位优秀的领导，一定会将空调事件作为一本教材，教育全体员工认知绩效，识别工作当中的负效行为，改进空调安装的服务流程，借此机会，全面提高组织的盈利能力。
绝大多数企业的绩效管理，坚持“多劳多得”的分配原则，看完这篇故事，我们应该对这个原则大声说“不”，企业应该坚持的是“多效多得”的原则。经常听到这样的话，“没有功劳，还有苦劳”，苦劳就是负效，苦劳不值得表彰，苦劳的存在，要求管理者全面进行绩效教育。