先人后事
---绩效管理的本质是对人的精神管理
许多班组长将绩效考核当作绩效管理的全部，这种以结果为唯一管理点的方式忽略了结果是由起点决定的，由过程保障的，所有希望班组获得高绩效的班组长，必须从起点进行规划。
绩效的起点是什么呢？有这样一个故事：
在某一城市一家医院的同一病房里，住着两位相同的绝症患者，不同的是一个来自乡下农村，一个就生活在医院所在的城市。
生活在医院所在城市的病人，每天都有亲朋好友和同事前来探望。家人前来时宽慰说：家里你就放心吧，还有我们呢，你就安心养病吧。朋友探望时劝慰说：现在你什么也别想，就一门心思养病就行。单位来人时开导说：你放心，单位上的事，我们都替你安排好了，你现在的工作就是养病......
来自乡下农村的患者，只有一位十二三岁的小男孩守护着。他的妻子十天半个月才能上来一次，或送钱，或送些衣物。妻子每次来，总是不停地说着说那，要丈夫为家里的事情拿主意：快要浸种了，今年试种“六四”还是“四六”？再过两天，他大伯就要嫁女了，你说送多少贺礼啊？小芳说要跟她表姐去“出门”，我还没答应，这时要你拿主意......
大家想想：
1。你认为继续谁活下去了？
2。为什么这么判断？
不知道你猜得对不对？
几个月后，情况发生了戏剧性的变化。
生活在医院所在城市的那位病人，在亲人、朋友、同事一声声“你放心吧”、“你就安心养病吧”的宽慰声里，意识中感觉他们已不需要自己，自己也就失去了活着的价值意义，渐渐地失去了战胜病魔的信心和勇气，于是在孤独寂寞与病魔的吞噬中一点点地死去。
来自乡下农村的患者，在妻子大事小事都要自己定夺、拿主意中，意识中感觉家人对自己的不可缺少，自己对家人的重要，意识到自己必须活着，哪怕仅仅是给家人那些主意，于是一种强烈的求生欲望使他奇迹般地活了下来。
一个人活着的价值是体现在被别人需要。当一个人没有任何能力，不被任何一个人需要的时候，他就失去了他存在的价值。被别人需要是一种最大的快乐，甚至可以创造出奇迹。
我们往往认为企业的失误或失败是因为管理、营运方面等纯理性的问题造成的，却忽略了在此背后诸多与企业内、外部人的情绪、情感相关联的感性部分。
马斯洛将人的需求分为了5个层次,对应在企业现场如下图所示：
人在得到低层次需要满足后，就希望得到更高一级需要的满足；人在高一级需要不能满足的情况下，往往会表现出对低层次更大的需要。
很多班组长面对员工对薪资、奖金的抱怨时，往往无法对应，采用逃避或随声附和的行为。其实，员工往往抱怨的不是收入问题，他们清楚，收入问题不是班组长所能左右的。他们的潜台词是：“我这么能干，为什么不夸奖我？”，更多是希望得到班组团队的认可，满足他们得到赞赏、获得成就感的需求。
作为班组长，要敏锐地发现员工的真正需要，进而创建一个能够满足需要的管理平台，才能真正激励员工，实现高绩效的管理。
班组应该是员工的“精神家园，乐业福田”，工作是员工成就价值、实现自我、证明自我的平台。在工作中让员工得到需要的满足，正是“以人为本”的管理重点，也是绩效管理的真正起点。
绩效管理机制
---认识规律、回归简单
只要班组长认识到绩效管理背后的规律，认识到员工用什么样的心态来面对工作，面对绩效，班组绩效管理就会非常简单，归纳一下就是几个字：3公一透明，两激励。3公就是公正、公平、公开；透明就是全过程透明化；两激励就是即时激励、人本激励。
制度要公正
绩效管理的相关规定要综合考虑所有员工的工作状况，除了生产运营指标外，还需要包括人本的相关内容，如：进步速度，改善提案件数等。（莱钢工长比武表）
过程要公开
员工实现绩效，完成工作的结果，要公开化，让全体员工了解自己的业绩，了解他人的成就，从而对自己的绩效客观定位，并进一步促进比、学、赶、帮、超的班组文化。（莱钢工长比武表）
心态要公平
作为运用绩效管理制度的班组长，要秉承一颗公正的心，发扬“内举不避亲，外举不避仇”的古风。班组长的公平，往往不能被员工全面理解，员工在渴望公平的同时，往往在逃避公平。因此，公平感比公平本身更重要，公平不是在班组长的自我意识中，而是要落实到员工的认识中。因此，所有的绩效规定都必须在全员充分讨论，达成一致的前提下才能实施，所有的规定更改，也需要全员的认可。另外，班组长必须坚持按规定执行，尊重客观绩效，才能真正实现公平的班组管理。（青铝绩效表）
全过程要透明
透明一定要坚持全过程透明，很多企业只是将结果公示出来，结果带来抱怨一片。
全过程指制度的透明，即全员参与制定，全员参与更改；
全过程指绩效统计的过程要透明，每一天，每一周的每一个人的正负绩效都要及时公示，让所有员工都了解自身状况，了解同事的状况，并对比绩效制度，做到自己心中有数；
全过程指结果的透明，将所有人的绩效结果公示，让员工自己对照标准，对照过程，形成公平的认知。
全过程最终指认知的透明，每一期绩效公布后，班组长都必须与全院进行沟通，以消除误解，达成共识。（青铝绩效表）
即时激励法
作为管理者的一个主要心智，就是善于发现员工的优点，只有让每一位员工的优势充分发挥，才能组合成高效的团队。但是人往往首先看到的是别人的缺点，为什么呢？因为人往往以自己为标，以自己为中心，作为班组长，作为班组的核心，这种心态会更加严重。班组长经常想到的是，如果是我，我会怎么处理，在对比员工的工作，不批评就不错了，哪里还有优点可言。不能克服这种心态，就不可能实现即时激励，所以，班组长需要时时审视自己的缺点，那么你才会发现员工的优势，做到即时激励。
即时激励指一旦发现员工的闪光点，就要及时表彰，及时鼓励。即时激励可以让员工立刻确认自己的行为，固化模式，形成长期的习惯。
人本激励法
管理当中有一具广泛流传的名言。叫做“对事不对人”，这个原则往往在批评员工时所用。在表扬员工时，要遵循另一条原则，即“对事也对人”。既要对事情的正确进行表彰，也要对人的行为，心态进行表彰，从激发人的精神层面实施激励。
在表扬和批评时，要注意言词，中国的员工不怕被批评，但是怕没有面子；员工不怕被表扬，但是怕成为众矢之的。可以用这样的语言进行表彰：“***员工为我们大家犯了一个错误，请他介绍一下经过，我们看看以后如何避免此类事情的发生”。“***员工为我们大家做好了一件事情，我们总结一下，看看能不能以后此类事情都这么去做，成为我们班的工作流程”。
基于人本的激励，还需要注意人的适应性。总是采用相同的方法，时间长了会形成心理疲劳，正确领会“朝三暮四”这个成语，会对绩效管理形成很大的帮助。